先问一个问题，你知道中国哪个品牌的零售门店数量最多?

不是麦当劳和肯德基。去年最多的门店是正新鸡排。有1万8家。今年开到2万家了。而就在最近，蜜雪冰城也开到了2万家，和正新鸡排不相上下。要知道，直到去年6月份，蜜雪冰城才开1万家。一年时间又新开了一万家。这背后是盲目扩张，还是找到了扩展的 *** 论?

嘉御资本董事长卫哲在混沌直播课里分享了门店快速扩张的底层逻辑。

新消费的打法要遵循高大上，拒绝小而美。所谓高大上，就是要设定一个高目标、大愿望和上速度。

高目标

所谓高目标，就是指目标的设定从市值到财务，财务到业务，业务到市场，市场到组织。举个例子，嘉御资本投资了一个火锅品牌锅圈食汇。如果按照市值千亿来规划。那么从市值倒推到财务，一个千亿的消费品公司，一般有25-30倍的市盈率，那就意味着要做到30-40亿的利润。锅圈食汇的净利润率为6%，那么要做到600亿的营收。之一步从市值到财务就算完成了。

第二步从财务到业务，600亿的营收，分摊到每一个店的年营收额需要达到多少?在当时锅圈食汇的每一家门店一年的营业额在100万，50平的小店，坪效平均为2万。那么要达到600亿，需要6万家店。

第三步，从业务到市场。从业务到市场就是要把具体的业务目标放到市场里去检验一下。刚刚也说了现在市场上更大的连锁店也就2万家。所以6万家的目标基本很难达到。那么在不改变财务目标的前提下，有什么办法可以达到业务目标?我们假设门店数量为2万家，那么只要能把单店的营业额从100万到300万，一年也能营收600亿。

那提升3倍的营业额靠不靠谱呢?还是需要到市场上验证一下。

年营业额300万，人均消费1000的话，需要3000个消费者。而现在每个门店有没有3000个消费者呢?看下现在的已有门店的平均会员数量。3000-4000还是可以达到的。那么在人均消费1000能不能实现呢?根据现有数据看，9、10、12、12是火锅旺季，平均每户消费100-200元，但5、6、7、8这几个月消费不足。所以想要达到年消费1000元的话，需要想办法在淡季增加收入。

这样具体的可执行的市场指标就出来了。

最后一个，从市场到组织。这个就是要看公司的组织力和运营效率能不能支撑起公司去实现这个目标。这个就是定高目标。

大愿景

在定高目标的过程中，更好能把高目标变成大愿景。怎么说呢，比如 *** 原来想做1万亿的GMV。但不能直接这样说，而是改成要帮助100万个商家每年超过100万的GMV。同样一个事，换个角度看，商家很舒服，员工有抓手。

上速度

最后就是要上速度。兵贵神速，但怎么上速度呢?两个关键词“以终为始，压力测试”

以终为始，压力测试。就是指通过对高目标的拆解，我们根据最后的业务和市场指标。来制定一个短期内需要达成的目标。比如你既然准备，2、3年开2万家店。那么能不能下个月开始每个月开300家店?

当然这只是一个务虚会，并不是要改今年的考核目标，而是把一个月开300家店当一个压力测试。我们如果要达到这个目标，有哪些困难需要解决。这样的压力测试有两个好处。

之一个，能提早地发现问题。就像有些汽车，你开车时速50公里的时候发现不了什么问题。上到时速300公里的时候，就能发现很多问题。

第二个，能专注解决问题，而不会去做很多可有可无的事情。

具体怎么做呢?

首先，定性有哪些困难。找每个部门谈谈看，一个月开300个店，每个部门遇到的困难有哪些?

其次，给困难定量。比如说店长不够，那么要做到需要多少个店长。把这个困难给定量写下来。

再次，伸手要资源。你觉得公司给你什么样的政策，什么样的资源你，给人、给钱、给政策。你能不能解决困难，达成每个月开300个店的目标?

再次，给出解决问题时间表。如果明天就给了你需要的所有资源，你要花多长时间才能解决你部门遇到的问题?

最后，规定时间、规定动作。每个部门进行对表。把各个部门的问题、需要的资源、要花的时间都写在纸上核对好。如果大部分部门都能在6个月里解决面临的困难，那其他部门能不能想办法在6个月里达成?最终达成一致后散会。

就这样各个部门都知道未来的方向在哪了，散会后，大家不用想着这个月开300个店。但要想着各自部门在纸上要达成的事情。然后每个月再开会核对一下。

好，这样就解决开店的问题了。但光开店，万一开了店收入上不去怎么办?这就是之前说的，我们还要完成高目标的营业额。

营业额什么时候可以上速度?这个也是有指标的。比如，你的关店率要很低，低于1%。并且每个店的营业额都能达到一定数额，比如100万。只有达到一定标准了，才能上速度。而且在上速度的时候，更好是先迈一条腿。我的组织能力擅长开店，就先把开店数量做起来。等开店数量做起来了，我再迈另一条腿，提升店面营业额。

而提升营业额有六个绝招。

之一个，消灭淡季。也就是想办法提升淡季的销量。比如火锅淡季的时候能不能做烧烤?每个行业可能都有一些淡季，如果能在企业的组织能力基础上解决淡季问题，就能极大的提升营业额。

第二个，能不能把产品做成器材加耗材的组合。

第三个，单店做私域流量运营。一开业就要想办法把这个区域的粉丝全部抓到。开店之一天就应该是营收更高的一天。

第四个，降低体验门槛，小包装，多组合。

第五个，好玩大于好用。去研究产品的可晒性。不是做好了产品拍照，你先想象一张你的产品和用户照片是什么样。

第六个，建立会员制。把用户变成会员，搭建会员体系。

PS：我最近和朋友一起整理了下近几年做过的项目，发现做了很多无用的功能。不仅浪费钱，还浪费了很多机会。现在想想，问题就出在，公司盈利后就进入了一种没有压力，没有方向的阶段。就像卫哲所说，你只有设置好一个高目标，才不会有闲工夫去做那些可有可无的功能。至于什么时候设置高目标，在一个公司达到盈亏平衡之后就可以考虑设置一个高目标了。